ЯПОНСКИИ МЕНЕДЖМЕНТ: КОЛЛЕКТИВИЗМ, ПЕРСОНАЛЬНОСТЬ И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Глава Представительства "МИЦУИ и К , Лтд" в Москве господином Есинори Фукунага дал интервью научному консультанту журнала "Управление персоналом" Дмитрию Валовому


Г-н Фукунага! Расскажите, пожалуйста, что представляет собой фирма - Корпорация "МИЦУИ"?

В развитии японской экономики огромную роль играют универсальные торговые фирмы - корпорации. Одной из шести таких крупнейших корпораций является "МИЦУИ" . Она организована в 1876 году. Тогда в ней трудилось всего 16 человек. С первых шагов своей деятельности она активно осваивала и международный рынок. К началу 1880-х годов компания открыла филиалы в Шанхае, Париже, Нью-Йорке и Лондоне. В ту пору она завоевала твердые позиции как экспортер риса и угля, с одной стороны, и как импортер современного оборудования для промышленности - с другой. Затем поле деятельности фирмы быстро расширялось, и мы стали пионером "сого с╠ся".

А что представляет собой "сого сеся" ?

"Сого с╠ся" - это универсальные торговые дома с весьма широким профилем в двойном смысле: во-первых, весьма широкой гаммой предоставляемых товаров и услуг, охватывающей практически все отрасли промышленности и сферы народного хозяйства, и во-вторых, "сого сеся" выполняет самые разнообразные деловые услуги.

В начале XX века корпорация развернула активную деятельность в сфере машиностроения, химической промышленности и судостроения и тем самым внесла достойный вклад в структурную перестройку японской промышленности. К концу 30-х годов фирме принадлежало 9,5 процента всех выпущенных в Японии акций, и она оказалась в эпицентре самых мощных финансово-промышленных групп, именуемых "дзайбацу". У корпорации появилось 230 отделений, в том числе более 160 - зарубежных.

Дальнейшее развитие компании было прервано после поражения Японии во второй мировой войне. В 1947 году в соответствии с приказом Штаба объединенных оккупационных сил о ликвидации крупных конгломератов - " дзайбацу" "МИЦУИ" была распущена и преобразована в более чем 200 мелких самостоятельных компаний. Но большинство их активно стремилось к объединению, которое и состоялось в 1959 году

Это можно считать вторым рождением компании....

У нас уже до этого события было три дня рождения. Первый - в 1616 году, когда один из представителей семьи Мицуи покинул военную службу и занялся мирным делом. Второй, - когда в 70-е годы XVII века другой член этой семьи открыл первые торговые лавки и меняльные конторы. И третий день рождения, который ныне зафиксирован как день образования фирмы " МИЦУИ и К, Лтд", - первого июля 1876 года. Поэтому нам достаточно и трех дней рождения, тем более, что имя МИЦУИ означает "три колодца", и знак "три колодца" является эмблемой нашей корпорации. Президент фирмы остроумно заметил: "МИЦУИ" рождалась многократно, ухитрившись при этом ни разу не умереть".

После возрождения фирмы в 60-е годы, когда экономика Японии бурно развивалась, наш коллектив внес серьезный вклад в развитие основных сфер промышленности и особенно в разработку сырьевых ресурсов за рубежом и импорт новейших технологий с Запада. В 70-е годы, когда мировая экономика дважды перенесла энергетический кризис, "МИЦУИ", используя преимущества "сого с╠ся", продолжала расширять сферу своей деятельности в таких третичных отраслях современной индустрии, как информатика и бизнес " нижнего течения", то есть операции в пользу конечных потребителей...

А что представляет собой ваш концерн в настоящее время?

Сейчас "МИЦУИ" является ядром одной из мощнейших финансово-промышленных групп Японии, в которую входят торговая фирма "Томэн", банк "Сакура", строительная фирма "Мицуи констракшин", текстильная "Торэй" и ряд других компаний ключевых отраслей промышленности. На мировом и российском рынке "МИЦУИ" представляет интересы таких гигантов японской экономики, как "Тошиба", "Той╠та", "Рико", "Бриджстоун". Таким образом, "МИЦУИ" - это глобальный конгломерат, объединяющий 1100 компаний, в которых занято более 11 тысяч высококвалифицированных специалистов различных профессий, 36 отделений в Японии и около 200 дочерних компаний и офисов в 92 странах мира. Общий капитал концерна превысил 1,6 миллиарда американских долларов. Его годовой оборот достигает 200 миллиардов долларов.

А какой оборот с Россией и каковы основные направления деятельности концерна в современных условиях?

Деловые связи с Россией возникли еще в начале века, когда в 1907 году фирма открыла представительство во Владивостоке, а в 1916 году - в Петрограде. В конце 50-х компания одной из первых в Японии развернула свою деятельность в Советском Союзе. Так, в 1964 году она заключила контракт на строительство завода азотных удобрений. В последующие годы в СССР было поставлено 32 аммиачных завода, пять нефтехимических комплексов. В 1975 году "МИЦУИ" организовала солидные неновые и долларовые кредиты. В настоящее время деловой оборот с Россией приближается к миллиарду долларов. Рынок России и стран СНГ рассматривается как важный и перспективный. Поэтому наша цель -сохранить и укрепить здесь лидирующее положение.

Что же касается многочисленных видов деятельности "МИЦУИ", то в настоящее время их можно объединить в два направления. Первое - развитие и совершенствование широкой гаммы новых видов услуг. К нему можно отнести:

- во-первых, услуги по коммерческим сделкам. Например, для экспортеров фирма находит и подготавливает почву за рубежом, а для импортеров подыскивает источники, удовлетворяющие их запросам;

- во-вторых, предоставление рыночной информации. Благодаря нашей сети по всему миру, связям и опыту, мы можем быстро анализировать и обобщать любую информацию о тенденциях бизнеса, конъюнктуре на рынке разнообразных товаров и услуг, а также консультировать клиентов по специфике и особенностям в разных регионах и странах;

- в-третьих, экспертиза деятельности контрагентов. В международной торговле встречается много "подводных камней". "МИЦУИ" делит с клиентами часть возможных рисков при сделках . Это объективно повышает надежность нашей экспертизы и информации и привлекает заказчиков;

- в-четвертых, финансирование. Для активизации торговых сделок корпорация имеет ряд схем финансирования, включая договоры о платеже в рассрочку, финансирование бартерной и встречной торговли в пользу клиентов стран, где трудно получить кредиты в конвертируемой валюте;

- в пятых, логистика - это одна из функций. Она обеспечивает торговые сделки, служит ноу-хау по логистике, позволяющей использовать наиболее эффективный и экономичный комплекс средств и методов материально-технического снабжения. В зависимости от нужд потребителей фирма может обеспечивать физическое распределение товаров практически в любой точке земного шара.

Набор товаров и услуг, с которыми оперирует ныне корпорация, широк и разнообразен. Достаточно сказать, что в нашем обороте имеется широкий набор таких групп, как черные и цветные металлы, машины и промышленное оборудование (от сельскохозяйственных машин до авио- и космических аппаратов), электронная и информационная техника, энергоносители и химикаты, продовольственная и текстильная продукция, а также товары и услуги общего ассортимента (мебель, стройматериалы, бытовая техника и потребительские товары массового спроса).

Второе основное направление деятельности - создание новых торговых каналов и нового бизнеса. В реализации этого направления мы активно сотрудничаем с клиентами всего мира. Здесь хотелось бы выделить такие виды деятельности:
- оказание помощи глобальному развитию клиентов;
- поддержка иностранных клиентов на японском рынке;
- крупномасштабное и всесторонне финансирование проектов;
- модернизация систем товарораспределения;
- управление рисками на рынке.

Способность и возможности "МИЦУИ" сводить к минимуму риски путем проведения необходимой экспертизы проектов основана на большом доверии к фирме и ее уверенности в собственных силах, опирающейся на длительный опыт и высокий профессионализм сотрудников, что является залогом успешной реализации сделок по крупномасштабным проектам. При этом важно заметить, что в корпорации накоплен солидный опыт организации многонационального совместного финансирования крупномасштабных контрактов, заключаемых между развивающимися и развитыми странами; фирма может предложить клиентам производные товары (например, свопы и опционы), которые могут служить эффективными инструментами для управления рисками. Фирма обеспечивает хеджирование клиентов против возможных рыночных рисков, связанных с колебаниями процентной ставки, валютнообменного курса и курса акций.

Как управляется столь универсальная транснациональная корпорация? Какова ее организационная структура?

По признанию ученых, спецификой японского менеджмента является коллективизм, органически увязанный с персональными полномочиями каждого сотрудника и его ответственностью за принимаемые решения. На этих базисных принципах и построена наша схема управления. Высшим органом управления корпорацией является собрание акционеров, которое избирается советом директоров. В настоящее время совет состоит из 41 члена. Персонально высшим лицом является президент Совета, который возглавляет правление фирмы. Он имеет ряд вице-президентов, которые осуществляют руководство соответствующими направлениями деятельности. Далее следуют общекорпорационные подразделения и службы - кадров, финансов, планирования, учета, юридическое отделение и другие.

Ключевое место в системе управления принадлежит специализированным бизнес-группам. Через них осуществляется практическая реализация предложений филиалов внутри страны и зарубежных дочерних компаний и офисов. Бизнес-группы - это по существу самостоятельные специализированные компании. Они наделены полномочиями для оперативного решения всех вопросов в их сфере деятельности. Они решают судьбу сделок и кредитов в пределах 50 миллионов американских долларов. Если сумма предстоящей операции превышает указанную сумму, то она выносится на обсуждение Совета директоров.

Филиалы внутри страны так же, как и зарубежные представительства, представляют собой корпорацию в миниатюре и работают по многим направлениям фирмы с учетом специфики и особенностей их региона или страны. Они имеют большую самостоятельность, но по принципиальным вопросом они взаимодействуют с соответствующими бизнес-группами.

Столь универсальная деятельность корпорации предполагает наличие специалистов многих отраслей. В этой связи хотелось бы узнать, каким образом комплектуется управленческий персонал?

Ежегодно весной фирма проводит набор 150 - 160 молодых специалистов, окончивших высшие учебные заведения. Две трети из них являются экономистами и юристами, и одна треть -инженерами. В их числе 10-12 девушек и 4 - 5 иностранных гражданина. В течение 2-3 недель ведется их обучение в корпорации. Они изучают историю и специфику деятельности фирмы, ее традиции и правила. После этого отдел кадров распределяет их по бизнес-группам, и каждый из них начинает заниматься конкретным участком в общей деятельности группы. Это первоначальная ступенька любого специалиста.

Как долго может специалист находиться на этой ступеньке и сколько таких ступенек в группе?

Опыт показывает, что на этой ступеньке специалист работает 17 - 18 лет. Следующей ступеньки заведующего сектором он может достигнуть примерно в 40 лет, а третьей ступеньки - заведующего отделом - в 50 лет. При благоприятных обстоятельствах в 55 лет он может возглавить группу и попасть в высший эшелон руководства корпорацией.

Как оценивается работа управленческого персонала?

Руководитель рабочей группы, филиала или другого подразделения корпорации ежегодно дает обстоятельную характеристику каждому работнику. Она обсуждается в коллективе подразделения. Если она не вызывает возражений, то направляется отделу кадров в личное дело сотрудника.

А если возникает возражение у кого-то из членов коллектива? Видимо, бывают и такие случаи?

Такое случается крайне редко. Тогда есть ряд путей для устранения недоразумения. Кому-то (или группе лиц) поручается изучить суть возражения и предложить разумный компромисс. При оценке работы специалистов особо выделяется два принципиальных момента. Первое - это базисные знания. Речь идет о росте теоретического и практического уровня специалиста: его знаний тенденций мирового рынка, новинок технических достижений, новых видов бизнеса, валютно-финансовых проблем и т.п. Второе - какой доход приносит этот специалист фирме? Если речь идет о повышении в должности, то приоритет отдается первому моменту, а если о стимулировании - второму.

Анализ ежегодных характеристик сотрудника за ряд лет на разных участках работы позволяет весьма объективно оценить его возможности для выдвижения.

А как построена в фирме система оплаты и премий?

Стартовая заработная плата зависит от квалификации и стажа работы. Она не имеет большого разрыва у сотрудников разных подразделений и профессий. Оплата производится за определенный объем работы, которую выполняет сотрудник на закрепленном участке.

Кроме того, специалист получает определенную часть от дохода, который он обеспечил фирме. Есть сотрудники, которые не отличаются повышением базисных знаний, но они весьма успешно осуществляют деловые сделки и приносят фирме солидный доход. Многие их них и не стремятся к повышению, а заняты тем, что им больше по душе. Но в материальном положении они не только не ущемлены, но их доход может превышать оклады руководителей.

А какова структура Представительства в Москве?

Здесь мы имеем пять отделов, которые по существу в миниатюре представляют Бизнес-группы:
- отдел общих проблем;
- металлы;
- химия;
- машины и оборудование;
- товары народного потребления;

Я обратил внимание, что сотрудники, включая вашего секретаря, как и в Японии, сидят в большой общей комнате. Это производительнее?

Специфика Японского менеджмента свидетельствует, что такое размещение является более эффективным. Вс╠ и все на виду. Если в зале бурно, значит работа кипит. Ведь в таких условиях заниматься неслужебными делами просто неприлично. Если специалистам надо что-то обсудить между собой или принять деловых партнеров, то зал, в котором мы сидим, к их услугам.

Что из японского менеджмента и особенно опыта управления персоналом Вы могли бы рекомендовать российским предпринимателям?

Японский менеджмент предполагает, что каждый сотрудник на своем месте согласно инструкции и правил имеет определенные права и полномочия, в пределах которых его решение является окончательным и не подлежит обсуждению. Он и несет за него персональную ответственность. Опыт показывает, что деловые встречи и обсуждение конкретных вопросов со специалистами российских фирм и ведомств не дают конкретных результатов. Реальное решение практически всех вопросов сосредоточено в руках одного человека - руководителя ведомства или компании. Управленческий аппарат имеет практически нулевую эффективность, так как занимается лишь подготовкой материалов для начальства. Он не имеет необходимых прав и полномочий, а потому и не принимает самостоятельных решений и не может нести ответственность за решение, принятое начальником, а начальник всегда прав! Отсюда и низкая эффективность управленческой деятельности. Нам представляется, что управленческую деятельность надо строить таким образом, чтобы права, полномочия и обязанности каждого сотрудника любого ведомства или фирмы были четко и строго прописаны. Он оперативно должен решать все вопросы в рамках своей компетенции и нести за них персональную ответственность. Кстати, указанный недостаток характерен и для американских деловых кругов. В США тоже основную массу деловых вопросов решает руководитель фирмы. (Сравнительную характеристику Японской и Американской моделей менеджмента проф. Смалькова В.Г. см. таблицу).

Отсутствие должностных полномочий у сотрудников российских ведомств и компаний, видимо, создает дополнительные искусственные проблемы. Не могли бы Вы привести на этот счет примеры?

Прежде всего, это затягивает практическую реализацию сделок и проектов на многие месяцы, а порой и на годы. Это заметно снижает деловую активность и ее эффективность. Не один год ушел на согласование проекта разработки нефтяных газовых месторождений на шельфе Сахалина.

В реализации проекта "Сахалин - 2" ведущую роль играет корпорация "МИЦУИ". Его общая стоимость оценивается в 20 миллиардов долларов. Уже освоен миллиард долларов, и благодаря этому в июле 1999 года получена первая сахалинская нефть. Это солидный успех в нашем сотрудничестве. Немало было искусственных проблем в процессе разработки, согласования и реализации таких проектов, как модернизация предприятий "Ярославль-нефтьоргсинтез", АЗЛК ( Москвич), Ижевский машиностроительный завод, Петербургское объединение "Импульс". Последнему наша фирма поставила оборудование для производства микроволновых печей фирмы "Саньо" в счет кредита 50 миллионов долларов, выделенного Экспортно-импортным банком Японии на 5 лет.

Немало проблем возникает и в связи с отсутствием в России экономической стабильности. Например, частое изменение железнодорожных тарифов и налоговых ставок серьезно осложняет решение многих оперативных и перспективных сделок и проектов. Экономическая нестабильность создает негативный фон для деятельности Представительства и является дополнительным осложнением для сотрудничества. В Японии вообще и в нашей корпорации в частности есть люди, которые негативно относятся к деловому сотрудничеству с Россией. Есть такие люди и в руководстве корпорацией. К сожалению, такое мнение возникает не на пустом месте. Для него есть немало оснований. Согласование проектов на правительственном уровне часто затягивается, отодвигается на неопределенный срок. Создается непонятная, необъяснимая ситуация. Независимо от этого Представительство корпорации в Москве уверено в необходимости и перспективности сотрудничества с Россией, но каждый раз нам приходиться доказывать это в Токио с учетом указанных выше негативных явлений.

СРАВНИТЕЛЬНАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОФ. СМАЛЬКОВА В.Г.* 
ЯПОНСКОЙ И АМЕРИКАНСКОЙ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА.

Японская модель менеджмента
Американская модель менеджмента
1. Управленческие решения принимаются коллективно Индивидуальный характер принятия решений
2.Коллективная ответственность Индивидуальная ответственность
З.Не стандартная гибкая структура управления Строго формализованная структура управления
4.Неформальная организация контроля Четко формализованная процедура контроля
5.Коллективный контроль Индивидуальный контроль руководителя
6.Замедленная, но систематическая оценка работы Быстрая, но не систематическая оценка работы
7.Основное качество руководителя - умение осуществлять координацию действий и контроль Основное качество руководителя - профессионализм
8.Ориентация управления на группу Ориентация на отдельную личность
9.Оценка управления по достижению гармонии в коллективе и по коллективному результату Оценка по индивидуальному результату
10.Личные не формальные отношения с подчиненными Формальные отношения с подчиненными
11.Продвижение по службе по старшинству и стажу работы Деловая карьера обуславливается личными результатами
12.Подготовка руководителей универсального
типа
Подготовка узкоспециализированных руководителей
13.Оплата труда по показателям работы группы, стажу и др Оплата труда по индивидуальным достижениям
14.Долгосрочная занятость руководителей в фирме Найм на работу на сравнительно короткий период

Кто возглавляет корпорацию "МИЦУИ" в настоящее время?

С 1996 года президентом компании и ее исполнительным директором стал С. Уэсима, который прошел все административные ступеньки и достиг высшей власти. Он сменил на этом посту Р. Кумагаи, который сейчас является Председателем Совета директоров. Новый Президент подтвердил приверженность прежнему курсу, но и выдвинул ряд новых задач с учетом основных тенденций, которые пробивают дорогу в XXI век. Одна из его задач предполагает такое изменение структуры компании и принципов ее управления, которое позволит стать ей более привлекательной за счет того, что каждое подразделение и каждый сотрудник смогут полнее проявить свою индивидуальность, получив больше самостоятельности, но и обретая большую ответственность. И в заключение прошу сказать несколько слов о своей биографии, карьере...

В 1972 году я закончил университет и получил диплом инженера-электрика. После краткого обучения в корпорации "МИЦУИ", куда был принят на работу, меня направили в бизнес-группу по проектам в области химического производства. В 1978 году был направлен в загранкомандировку для работы в Сингапуре, где активно велись работы по строительству нефтеперегонных заводов. С 1980 года был представителем фирмы в Джакарте. В 1987 году был выдвинут на следующую ступеньку - заведующим сектором планирования в рабочей группе. Через десять лет - с 1997 года - Глава представительства корпорации в Москве. Имею жену и троих детей. Жена живет со мной в Москве, а дети учатся и работают в Японии.

* См. 'История менеджмента', под ред. Д.В.Волового, ИНФРА - М, 1997г. с. 240

"Управление персоналом" ╪10 1999


Назад