Скидки на сумки - купить кожаные женские сумки.
УРОКИ СТАНОВЛЕНИЯ И РАЗВИТИЯ
ФИРМЫ "SONY"

Е. КОМАРОВ, А. КОМАРОВ

Практика - это открытый учебник, в котором каждый может найти ответы на интересующие его вопросы. При этом нужно решить три важные проблемы. Первая - нахождение поучительной практики. Здесь действует утверждение: "Кто ищет, тот всегда найд╠т". Вторая - умение извлекать полезную информацию. Иногда кому-то она сама дается в руки, а кто-то ищет ее где-то "там". Третья - умение использовать практическую информацию. В данном отношении существует несколько типов людей и самый ценный из них - реалист, который выберет то, что "сработает". Необходимо отметить, что в современной России пока очень мало изда╠тся литературы, написанной в стиле "успешной практики". Как и каждый жанр, он имеет свои правила. И одно из них - анализ уроков в периоды становления и развития предприятия.


КАК НАЧИНАЛАСЬ "SONY"

Будущие основатели этой компании - Масару Ибука и Акио Мо-рита - познакомились в конце мировой войны 1941 - 1945 гг. Они были членами специальной проектной группы, работавшей над созданием приборов теплового наведения. Этот проект опережал свое время: американская ракета "Сайдуинтер" с головкой самонаведения появилась много лет спустя. К тому времени Ибука имел компанию "Ниппон сокутэйки" (Японская компания измерительных приборов), где работало 1500 человек, выпускавших небольшие механические элементы, которые регулировали частоту колебаний в приборах радиолокаторов. Ибука не испытывал профессионального удовлетворения от массового производства деталей, и его тянуло к по-настоящему творческому делу. В сгоревшем здании универмага, находившемся среди руин в центре Токио, он открыл "Токио цусин кэн-кюсе", или "Токийские научно-исследовательские лаборатории телекоммуникации" с численностью 7 человек. "Все ресурсы Ибу-ки, - по выражению Акио Мориты, - помещались у него в кармане и в голове". Правда, карман был невелик - выручка от продажи вольтметров, выпускавшихся его прежней компанией.

Вот эта небольшая группа энтузиастов проводила "мозговые штурмы", пытаясь найти ответ на ключевой вопрос "Что выпускать?" Выдвигались самые разные идеи, вплоть до сумасбродных. В конце концов решили заняться производством простых рисоварок, но эта идея не получила своего практического воплощения из-за несовершенства конструкции. Небольшие наличные деньги начали поступать от продажи самодельных электрогрелок на уличных рынках. В их производстве принимали участие и ж╠ны работников.

Но мысль Ибуки как творческой личности шла дальше. Во время войны в Японии власти запретили коротковолновые при╠мники. После е╠ окончания запрет был снят и у населения появился интерес к прослушиванию передач на коротких волнах. Радио во время войны имело большое значение - по нему передавалась важная информация, в том числе и сигналы воздушной тревоги. Поэтому у многих имелись радиопри╠мники, но способные принимать передачи только на средних волнах. Ибука спроектировал коротковолновую приставку с одной радиолампой, которая подсоединялась к любому стандартному радиопри╠мнику и, таким образом, давала возможность владельцу принимать передачи на коротких волнах.

В этом деле свою роль сыграла так называемая "скрытая реклама". Один знакомый журналист опубликовал в газете "Асахи сим-бун" от 6 октября 1945 г. статью об этой приставке. Акио Морита (будущий компаньон Ибуки по фирме "Сони") случайно купил эту газету и тут же написал Ибуке письмо, в котором предложил свою помощь. Предприниматель незамедлительно ответил, предупредив о тяжелом финансовом положении. Морита поступил на работу в компанию Ибуки в качестве конструктора с желанием совместного создания новой компании.

После решения семейной проблемы (Акио Морита был старшим сыном в семья и по японским обычаям ему нужно получить разрешение у отца на создание своего дела) учреждается новая компания "Токио цуси ког╠" или Токийская компания телесвязи (официальная дата регистрации - 7 мая 1946 г.) с "капиталом" в 500 долларов, который быстро растаял.

Новое предприятие вынуждено сменить помещение, разместившись в полуразрушенной деревянной лачуге на южной окраине Токио. Родственники, навещавшие Мориту, приходили в ужас от увиденного и считали, что сын известного владельца семейного предприятия перешел в стан анархистов!

Первоначальная или стартовая формула новичка выглядела так: энтузиазм + что-то выпускать. Но что именно?

Первое самостоятельное и ненаучное обследование быта некоторых японских семей показало, что имеется рынок деталей, необходимых для починки и совершенствования проигрывателей. В послевоенной Японии появился спрос на пластинки с американскими джазом и свингами. И начинающая компания производит лучшие двигатели и звукосниматели для проигрывателей. Но Ибука как человек новых идей считал, что компания должна выпускать новые потребительские товары, а не специализироваться на запасных частях. Итак, вышеприведенная формула начинает менять свой вид, отражая важную подвижку в философии компании-новичка: энтузиазм + идеи лидера + новейшие техно╠мкие товары.

Первый проект в данном направлении - создание устройства для записи на магнитную проволоку, которое уже было выпущено в Германии. Но от него пришлось отказаться, так как производитель нужной проволоки -японская компания "Сумитомо металз" - не проявила коммерческого интереса.

Но тут сказал сво╠ слово Его Величество Случай. После окончания войны Японская радиовещательная компания "Эн-эйч-кей" перешла в руки оккупационных властей. Для е╠ студий и радиовещания требовалось новое техническое оборудование, в котором хорошо разбирался Ибука. Он подал заявку на контракт по производству большого микшера. Представитель Эн-эйч-кей Сигэо Сима (друг Ибуки) настоятельно порекомендовал предоставить контракт начинающей компании. Когда Сима вместе с американским бригадным генералом приехали для согласования технических характеристик, их поразили "анархические условия", в которых размещалось производство.

Они были поражены второй раз, когда качественно изготовленное оборудование доставили в контору Эн-эйч-кей. Американский генерал приятно улыбался и не мог понять: "Как можно получить такое высокое качество в таких плохих условиях?" Он столкнулся со стилем компании-новичка - высокое качество, несмотря ни на что!

Во время этого визита Ибука увидел в одном из кабинетов ленточный магнитофон "Вилкокс гэй" американского производства. И тут его осенило - именно такие магнитофоны должна производить его компаний. Существует неписаное "производственное правило": если дать волю конструкторам и технологам, то своей фантазией они загубят предприятие. У Ибуки было так много технических идей, что бухгалтер компании Юнити Хосегава приходил от них в "финансовое уныние". Для решения этой проблемы Ибука и Морита пригласили его на обед в ресторан, где хорошая еда и редкое тогда пиво сделали сво╠ дело - бухгалтер на сытый желудок был обращ╠н в "магнитофонную веру". Затем начались "производственные муки", связанные с выпуском самого* магнитофона к ленты для него.;

В 1950г. компания-новичок создала свой первый магнитофон -громоздкий, тяжелый, хорошо работающий, но... никому не нужный! Была также создана технологий производства ленты для магнитофона. Е╠ качество признали позже, в частности, американская фирма "ИБМ" отдала предпочтение этой технологии " ленте в 1965 г. для запоминающего устройства в своих компьютерах.

С точки зрения маркетинг" дерзкий новичок попал в типичную ловушку - изделие выпущено, но никто не хочет его приобрести. Большинство людей в то-время не знали, что такое магнитофон и для чего он нужен. Те, кто что-то знал о н╠м, не имели' никакого желания покупать столь,' дорогую вещь. При весе в 35 килограммов его цена составляла' 170 тысяч иен. Выпускник университета, работавший в промышленности Японии, получал в то' время около 10 тысяч иен в месяц. Компания выпустила 50 таких' магнитофонов для... никого! Ибука и Морита считали, что если выпущено хорошее изделие, toi оно должно покупаться. Но не тут-, то было!

Морита ежедневно демонстрировал этот магнитофон представителям фирм, университетов и своим знакомым. Всем нравилась эта необычная вещь, но никто не изъявлял желания купить е╠. Опять же случай заставил его подать маркетинговую истину: недостаточно производить хороший товар, нужно иметь ч╠ткое представление о том, для кого он представляет ценность и кто, следовательно, готов купить его.

Кто-то обратил внимание на то, что в начале послевоенного периода японские суды испытывали острую потребность в стенографистах. Магнитофон продемонстрировали в Верховном суде Японии, где тут же было куплено двадцать штук! Работники этой структуры сразу же оценили практическую ценность новинки.

Следующий логический шаг за этим - продажа магнитофонов школам доя использования при научении родного и английского языков. Для это был специально создан магнитофон меньшего размера (тип "Н") и по доступной цене. Затем фирма начала производить портативные магнитофоны, придавая большое значение их дизайну. Все это обеспечило поступление финансовых средств, что позволило расширить дело. Численность сотрудников увеличилась с 46 до 120 человек, треть из которых составляли специалисты с высшим образованием. ^ Своеобразную революцию в промышленном производстве вызвало изобретение транзистора сотрудниками "Белл лаборэтриз" (США). "Сони" купила патент на это изобретение и начала разработку своих высокочастотных транзисторов для радиопри╠мников. Наступал период производства так называемых "миниатюрных товаров", который обозначил переход фирмы-новичка в более зрелый возраст. 

Какие уроки нужно считать важными для периода становления фирмы?

Урок первый. Своеобразным мотором фирмы-новичка были инженеры, преисполненные технического энтузиазма. Ими был взят курс на новаторство, производство новых изделий. Все сотрудники, по выражению Акио Мориты, представляли собой своеобразный "мозговой трест", что позволяло решать возникающие конструкторские, технологические, производственные и сбытовые проблемы. Решение любой проблемы всегда есть - важно найти его. "Энергетика хотения" представляет собой один из самых эффективных инструментов достижения необходимых результатов.

Урок второй. Если фирма намерена производить новые товары, то ей необходимо отслеживать соответствующие разработки, открытия и изобретения не только в своей стране, но и за рубежом. Случайно-хаотичный стиль получения научно-технической информации "работает" до определенного предела. В дальнейшем многое зависит от уровня организации "мозгового треста", позволяющего получать необходимую информацию, прорабатывать возникающие идеи и какие-то из них превращать в изделия.

Урок третий. Если кто-то из производителей по каким-то причинам отказался от дальнейшего производства какого-то товара, это можно рассматривать как своеобразную область состязания умов по нахождению вариантов для дальнейшей работы. Категоричные утверждения типа "здесь ничего не получится", "это никому не нужно", "на этом вы только потеряете деньги" представляют собой варианты неудачных решений с точки зрения кого-то. А почему бы не взглянуть на эти варианты по-своему и не попытаться решить проблему по-иному? Уметь извлечь пользу из неудач других, на основе отвергнутых вариантов найти эффективный свой - важнейший показатель так называемого вариативного мышления, столь необходимого в предпринимательской деятельности.

"SONY" В БОЛЕЕ ЗРЕЛОМ ВОЗРАСТЕ

В процессе работы основателей фирмы не удовлетворяло е╠ полное и громоздкое название - "Токио цусин ког╠ кабусики кайся" (в переводе на английский "Токио телекомьюни-кейшенз инжиниринг компани"). Знакомясь с отечественным и зарубежным опытом использования названий, эмблем и торговых марок, а также перебирая различные варианты, они закономерно пришли к столь знакомому сегодня во всем мире слову "Сони".

Начали с латинского слова "сонус" - звук. В то время на английском сленге сообразительных и оригинальных молодых людей называли "сонни" или "сонни-бой". И слово "санни" (солнечный) также подходило. Но при переводе японской графики на латинскую слово "сонни" произносилось бы как "сонни", что означает "потерять деньги". При удалении одной буквы получилось искомое название, обозначающее фирменный знак и торговую марку.

Как ни покажется парадоксальным, но одной из слагаемых успеха фирмы "Сони" и чертой стиля был выбор... размера изделий. Е╠ лидеры исходили из исторически сложившейся склонности японцев к компактным, миниатюрным и удобным вещам, предметам. Так появилась идея не просто портативного, а карманного радиопри╠мника.

До второй мировой войны компания РКП наладила выпуск портативных радиопри╠мников на радиолампах. Однако половину его размера занимала дорогая батарейка с ресурсом работы около четырех часов. Транзисторы производства фирмы "Сони" позволяли решить две проблемы -уменьшение размеров радиопри╠мника и более продолжительное энергообеспечение.

Первый транзисторный при╠мник "Сони" выпустила в 1955 г., а карманный - в 1957 г. Для коммивояж╠ров были сшиты специальные рубашки, в кармане которой размешался новый радиопри╠мник.

Американская компания "Ридженси" на несколько месяцев раньше "Сони" вышла на рынок с транзисторными при╠мниками. Но по каким-то причинам она не стала заво╠вывать потенциально ╠мкий рынок и отказалась от их производства. И этот рынок достался "Сони".

В январе 1958 г. фирма сменила сво╠ название на "Сони корпорейшн". Оно было зарегистрировано в 170 странах и территориях по разным категориям (а не только в области электроники) для предотвращения заимствования. Однако слово "Сони" позаимствовала одна японская компания, выпускавшая шоколад. Поскольку данное слово стало в Японии популярным, "шоколадники" изменили название своей компании на "Сони фудз" и стали продавать шоколад "Сони", одновременно используя и позаимствованный рисунок человечка под именем "Сони бой". Однако судебный процесс вс╠ поставил на свои места. При этом интерес представляют оценки некоторых свидетелей в ходе судебного процесса: кто-то подумал, что "Сони" начала выпуск какого-то "технического" шоколада; кто-то посчитал, что электронная компания испытывает финансовые трудности и перешла на производство шоколада. Заво╠ванный высокий имидж ценился и ценится настолько высоко, что использовать название и торговую марку "просто так" морально и юридически недопустимо...

Важным шагом в развитии компании "Сони" был выход на внутренний и международный рынки.

В 1958 году японский потребительский рынок обладал такими характеристиками: 1% семей имел телевизор, 5% - стиральные машины и 0,2% - холодильники. В конце 90-х годов эти показатели равны 100%.

Нужно учесть важную особенность продукции "Сони". Это были новейшие товары, спрос на которые, на первый взгляд, не существовал, но который "таился" в потенциальном потребителе. Он напоминал какое-то "полезное ископаемое", которое можно было открыть с помощью соответствующего изделия. Посмотрим на нижеследующий перечень, который убедительно говорит о результатах работы фирмы-пионера:

- первый в Японии катушечный магнитофон (модель "G");
- первый в Японии транзисторный радиопри╠мник (модель TR-55);
- первый в мире транзисторный телевизор (модель "TV-301 ");
- первая модель цветного телевизора "Тринитрон" ("KV-1310);
- первый портативный плейер (модель "TPS-L2");
- первая в мире видеокассетная система (модель "VP-1100");
- первый портативный стереоплейер "Уокмен" (модель "WM-2");
- первый портативный видеоплейер (модель "GV-8");
- первая беспл╠ночная камера "Мавика";
- первые в мире компак-диски.

Даже при растущей численности населения внутренний, то ее японский рынок имел и имеет свои пределы. Кто был в Японии тот легко мог заметить насыщенность магазинов самыми разными товарами - как отечественными (преимущественно), так и импортными. Поэтому наряду с развитием ╪ 1 (производство для внутреннего рынка) руководство "Сони" предпринимает усилия по развитию ╪ 2 - выход на зарубежные рынки.

Второе направление нашло отражение не только в экспорте продукции. Достаточно сказать, что в 1960 г. больше половины продукции выпускаемой "Сони шло за границу. По мысли А. Мориты, его компания должна стать "гражданином мира, оставаясь хорошим гражданином каждой стране, где мы буде делать бизнес". Лично А. Моритой и возглавляемой им специальной группой был выполнен весьма трудо╠мкий проект по созданию в 1960 г. на территории США компании "Сони корпорейшн оф Америка". Реализовав этот проект, "Сони" одной из первых среди японских электронных компаний "прорубила окно" в Соединенные Штаты, решив цель ряд организационных, юридических, экономических и финансовых проблем. Впоследствии "Сони" создала свои компании и в других странах. Изучая особенности сбыта и маркетинга на зарубежных рынках, "Сони" приступила к строительству заводов вне Японии. Первый из них был открыт 1971 г. в США.

Итак, последующее развиты компании-пионера позволяет сделать акцент на следующих урока

Урок первый. Компания-новичок не хотела выполнять роль производителя запасных частей находиться в тени крупных предприятии. Она интуитивно сформировала собственную деловую философию - классной фирма становится тогда, когда она постигает на невозможное, которое ста носится возможным при упорной и творческой работе. 

Урон второй. Что значит вести за собой потребителя? По мнению руководства "Сони", не нужно угадывать его желаний, поскольку с точки зрения новизны он и сам толком не знает, что хочет. Главное - это создание нового продукта и формирование соответствующего спроса на него. При этом формула "Сони" приобрела такой вид:

Новый продукт = Творческая мысль + Интуиция + Смелость + бравый смысл.

Урок третий. В какой-то период времени ведущую роль играли технические идеи лидеров фирмы. С расширением масштабов деятельности этого стало .недостаточно. Потребовалось создать и постоянно совершенствовать внутрифирменную систему НИОКР и вкладывать в не╠ определенные средства, объем которых в период развития находится в пределах 6 - 10% от оборота. Стратегия "ведения за собой потребителя" берет сво╠ начало именно в научно-технических идеях. Лозунг "исследования решают вс╠" стал одним из ведущих в деятельности компании.

"SONY - МЕНЕДЖМЕНТ"

Имея перед собой картину становления и развития компании, невольно возникает вопрос: "А что собой представляет "Сони-менежмент?" Каковы его особенности?" Чтобы судить о них, что называется, из первых рук, для начала приведу несколько мнений одного из основателей фирмы Акио Мориты

Мнение первое. Искусство менеджмента представляет собой неуловимое, о ч╠м не всегда можно судить по сегодняшним финансовым результатам. Они могут быть прекрасными, а компания спустя какое-то время погибнет. Необходимы капиталовложения в будущее. 

Мнение второе. Главные показатели способностей менеджера - как он организует работу и насколько эффективно он добивается результатов от каждого из них, объединяя в единое целое.

Мнение третье. Хорошие результаты в менеджменте получаются как бы сами собой, если работники добровольно и с энтузиазмом следуют за руководителем ради их достижения.

Впервые книга Акио Мориты "Сделано в Японии. История фирмы "Сони" была издана на русском языке в 1990 г. Для некоторых руководителей она стала настольной, своего рода пособием по достижению успеха. Сейчас в России модно говорить о вложениях в человеческий капитал, об использовании потенциала работников, эффективных формах и методах управления персоналом, его развитии и т.д. По мнению А. Мориты, именно своеобразная практическая концепция "Сони-менеджмента", ставшая е╠ духовной силой, обеспечивала, обеспечивает и будет обеспечивать достижения фирмы. Что же характерно для нее?

Прежде всего, "Сони", как и другие японские предприятия, по мысли А. Мориты, похожа на стену, сложенную из камней. Сначала в не╠ принимают людей, присматриваются к этим "необработанным камням", а затем определяют возможности использования в "стене". Камни бывают разной формы и со временем меняются. Появляются новые обстоятельства и в деятельности самой компании - тогда всю стену или е╠ часть нужно переложить заново. Вот эта подвижность, изменчивость и приспособляемость к новым условиям "от человека" является важной чертой "Сони-менеджмента".

Как считает А, Морита, американские компании больше похожи на кирпичную стену, где каждому кирпичику точно определены рамки деятельности. Если поступающий на работу меньше или больше определенного кирпича, то его отвергают. Здесь придерживаются правила "человек для определенной работы", тогда как "Сони-менеджмент" 'основан на принципе "лучшего применения человеком своих способностей".

Кадровая служба и руководитель подразделения при при╠ме на работу не всегда попадают "в десятку", и поэтому работник начинает искать более подходящее место. Встречаются менеджеры, рассматривающие работников как исполнителей своих команд. В "Сони" уловили круг этих проблем и начали выпускать еженедельную газету с публикацией так называемых внутренних вакансий. Это позволило, наряду с ротацией, создать своеобразный механизм самопоиска рабочего места, более соответствующего личным способностям.

Известные американские авторитеты в области менеджмента, в частности Питер Дракер, сопоставляя работу американских и японских менеджеров, делали акцент на рациональном мышлении своих соотечественников. Но практика работы японских менеджеров не только "у себя", но и на предприятиях в США давала много примеров другого мышления и стиля управления, приводящего к более высоким результатам. Так чем же измеряется рационализм в менеджменте? Привычной для кого-то цепочкой действий, решений, знакомым стилем поведения или чем-то другим? Рационализм управления по-японски, в том числе и по-"Сони-менеджменту" - это предоставление "человеку работающему" возможностей для самовыражения, реализации своих способностей. На сегодняшний день такой вид "рационального управления" считается наиболее высоким уровнем работы, своего рода показателем экстра-класса и требует от руководителей соответствующего мышления, а также подготовки. При этом исключается стиль "двойного стандарта" - декларируем одно, а делаем по-другому. Если такой рационализм не является естественным, он не сработает.

Прошлая и современная литература по менеджменту, особенно переводная, переполнена устаревшими шаблонами и стереотипами. Изучая опыт "Сони-менеджмента", мы пришли к выводу, что е╠ прошлые и нынешние успехи обусловлены тем, что руководители зачастую действовали и принимали решения вопреки "эффективным меркам". Чем объясняется такой, на первый взгляд, парадокс?

Дело в том, что с самого начала в фирме появился дух новизны и изобретательности, который со временем превратился в систему и в одну из главных составляющих философии компании. Технология "Сони-менеджмента" - это изобретательность во всем: в появлении и "добывании" научно-технических идей, принятии решений о создании нового продукта, планировании его производства, организации сбыта и маркетинга, построении и перестройке системы управления и т.д. При этом каждый работник имеет право представить на рассмотрение руководству компании свои предложения. И они обязательно будут рассмотрены. Больше того, по словам А. Мориты, "когда та или иная идея проходит через систему "Сони", е╠ автор продолжает нести ответственность за содействие в е╠ осуществлении техническим специалистам, проектировщикам, производственникам и сбытовикам и доводит е╠ до логического конца, будь то технологический процесс или новый товар, который поступит на рынок".

И еще одна особенность "Сони-менеджмента". В самой Японии отношение к формам и методам так называемого "семейного" или "коллективного" управления неоднородно. По мере становления и развития компании в е╠ стиле вс╠ больше проявлялись черты и философия "единого предприятия". Кратко их можно выразить следующим образом.

1. Работники компании, созданной предпринимателем, - это не инструмент для достижения целей, а коллеги и помощники. Если не уда╠тся создать "дух единой команды", никакие, особенно долговременные цели не будут достигнуты

2. "Долг людей, возглавляющих компанию, состоит в том, чтобы честно руководить семьей работников компании и заботиться о е╠ членах" (А. Морита)

3. Для создания "семейного духа" используются самые разнообразные формы и методы, которые со временем отражают реальность - "компания - это мы", а "мы - это компания".

Создание и поддержание такого духа представляет собой своеобразное и сложное искусство, не терпящее фальши или маскарада. Но менеджеры "Сони" обладали соответствующими способностями. Они овладели этим искусством и обогатили его своей ей профессиональной деятельностью.

Рекомендуемая литература:
Как работают японские предприятия /Сокр. пер. с англ. - М.: Экономика, 1989.
Морита А, Сделано в Японии. История фирмы "Сони" /Пер. с англ -М.: Прогресс-Универс, 1993,
Курицын А.Н. Секреты эффективной работы: опыт США и Японии для предпринимателей и менеджеров. -М.: Изд-во стандартов, 1994,
Инамори К. Страсть к успеху. Японское чудо /Пер. с англ. - Ростов н/Д: Феникс, 1998.
Спицына К.А. Главные руководители японских компаний: практика работы. - М,: Финансы и статистика, 1999.

"Управление персоналом" ╪10 1999

Назад