М. СТАНКИН

Перцептивная сторона общения - это умение проникать во внутренний мир других людей, умение улавливать их психическое состояние в каждый отдельный момент, умение выявлять их подлинное отношение к руководителю, к работе, умение воздействовать на людей с учетом их эмоционального состояния.

Вы знаете, что я снимала комнату на 2-м этаже трехэтажного деревянного дома. Полтора месяца назад дом загорелся. Спасаясь от пламени, я выпрыгнула в окно. В результате - сотрясение мозга и сильные ушибы, переломов, к счастью, не было. Все это видел дворник, приехавший на заработки из Узбекистана молодой человек. Он и вызвал скорую помощь, а потом каждый день навещал меня в больнице. Когда я выписалась, стала жить у него, больше негде было. Мы уже подали заявление а ЗАГС, чтобы расписаться пока не будет видна моя беременность. Ну, не волнуйтесь, не так страшен черт, как его малюют. Папа, дай маме валерьянку, возьми пузырек, я купила, и сам выпей. Ну, не кричите, пожалуйста. И простите меня. Ничего из того, что я вам рассказала, на самом деле не было- Просто я получила на экзаменах "двойку" и две "тройки", но меня перевели на второй курс. Я ликвидирую "хвост" в сентябре-октябре будущего года. Справедливый, правда, очень жестокий расчет на то, что ошеломленные, напуганные, расстроенные родители, пережив катастрофы дочери, воспримут ее, мягко говоря, не очень хорошие успехи в учебе как не стоящие внимания пустяки, полностью оправдался. Встреча закончилась радостными поцелуями. Вот это и есть перцепция.

Контактируя с близкими, товарищами по работе или учебе, со старшими надо помнить, что любое социально значимое действие вызывает ожидание определенного резонанса, определенной реакции со стороны партнеров по общению. Для успеха в общении необходимо считаться с ожиданиями (экспектациями) людей, искать оптимальную тактику контакта. Мысленно перебирая фразы и действия собеседника, желательно прогнозировать его поведение в дальнейшем, а он, в свою очередь, должен предположить, как отреагирую я на то или иное его замечание, заявление, рассказ, поступок, вопрос.

Когда мастер спрашивает у бригадира "Как здоровье?", у последнего в течение одной-двух секунд промелькнет несколько версий: "Сейчас о дисциплине начнет говорить, о вчерашнем узнал", -Хочет наладить добрые отношения, приобрести в моем лице верного помощника", "А может быть, действительно моим здоровьем интересуется?" Бригадир напряженно ждет второго вопроса. И только услышав его:

"На следующей неделе будет производственное собрание, где пойдет речь о дисциплине, сможете выступить?" - намечает свою линию поведения.

В общении большую роль играет рефлексия, осознание того, как я в действительности воспринимаюсь и оцениваюсь другими. Такие отношения очень хорошо показывал С. Я. Маршак:

заинтересованность человеком, его активностью, предметом общения по невидимым каналам передается партнеру, вызывая желание продолжать контакт, расширять сферу общения.

Мы значительно внимательнее, чем это принято считать, относимся друг к другу, а младшие и подчиненные еще внимательнее - к старшим по возрасту или должности. И это тоже требуется учитывать. Начальник цеха подошел к группе разговаривающих рабочих. Пятеро из них ему в данный момент не нужны, а один через неделю должен будет поехать в командировку и ему надо сказать несколько слов. Подошедший начинает разговор с этим рабочим, не обращая внимания на остальных; среди последних появляются обиженные;

масла в огонь подливает фраза одного из рабочих: "Он вчера со мной не поздоровался, на прошлой неделе упрекнул за низкое качество изделия, и сейчас не смотрит". И возникает психологический барьер между руководителем и подчиненными. Когда старшему через неделю-две понадобится помощь обиженного его невниманием подчиненного, он столкнется с безразличием, а то и с открытым сопротивлением. Слова его падут в пустоту и старший будет удивляться: "В чем дело? Я же вежливо разговариваю, уважительно обращаюсь..." А причина отчуждения очевидна:
виноват руководитель сам - своим невниманием к этому рабочему восстановил его против себя.

Проанализировав эту и подобные ей ситуации, можно дать такие советы:

• разговаривая с несколькими подчиненными необходимо переводить взгляд с одного на другого; каждому показывать, что готов его выслушать, что ценишь его мнение, считаешься с ним;

• ровно, добро и внешне одинаково относиться ко всем подчиненным, если к одному обращаешься по имени отчеству, и к другим обращаться нужно точно так же. 
• только когда подразумеваемые и признаваемые мотивы поведения совпадают, общение осуществляется безболезненно. 

Поддерживая генерала, протоиерей Воздвиженский привел пример, в котором рассказал, что двух кадетов из одного и того же взвода за один и тот же проступок наказал по-разному. Ведь один из них сбежал с урока не в первый раз, а второй во взводе новичок, он боится товарищей и сбежал впервые. Первого преподаватель посадил в карцер, а второго только пожурил. Одинаково наказать -совсем не значит наказать целесообразно. Необходимо знать и учитывать мотивы, причины проступка. В нашей практике, мы это зафиксировали, в частности, на шахтах г. Инты, за опоздание на работу всех без выяснения причин, без учета количества нарушений наказывают одинаково.

Выявляя мотивы поведения, нельзя полагаться на объяснения провинившегося, на его самоотчет. Путь этот безнадежен. Во-первых, человеку часто просто не под силу проанализировать причины своего поступка. Во-вторых, каждый человек обычно стремится приукрасить свое поведение. И не потому, что он лжив. Любому человеку свойственно приукрашивать свое поведение, даже перед самим собой. Обычно, оправдывая свой проступок, человек прибегает к психологической зайдите, к так называемой рационализации мотивов, не признавая за собой аморальных намерений.

Чтобы правильно охарактеризовать ученика или его проступок, необходимо, не полагаясь на первое впечатление, изучать историю становления его личности, его индивидуальности. Велика значимость сопоставления совершенного поступка с индивидуальными особенностями и биографией человека по каждому прогнозируемому качеству.

При умелом анализе можно понять процесс становления личности, предсказать ее поведение, выявить возможные отклонения.

Безусловно, абсолютизировать этот способ нельзя. Ни один факт из жизни человека не позволяет сделать однозначный вывод о нем. Но вдумчивый подход к анализу биографии подчиненного может оказать большую помощь руководителю в овладении умением, скажем, подобрать исполнителя для необычного поручения, выявить виновника ЧП, прогнозировать поведение подчиненного в экстремальной ситуации.

Наиболее опытные руководители так и поступают. Они знают, кто может подготовить и провести цеховое собрание, возглавить борьбу за качество продукции, а кто не привести в порядок инструмент после работы, оставить на рабочем месте хлам, грязь. Но до основной массы подчиненных руки начальника часто не доходят. А ведь, не изучив индивидуальные особенности каждого рабочего, руководитель не может предсказать особенности его поведения в экстремальной ситуации, не в состоянии выявить мотивы плохой работы, опоздания, грубости, допускаемого брака подчиненным.

Существуют и косвенные способы выявления мотивов поведения- Они могут быть словесными и практическими. Например, мастер расскажет рабочим, что на соседнем предприятии группа рвачей выносила готовую продукцию и торговала ею на рынке, а их, конечно, арестовали, и спросит, почему они это делали. Ведь сколько веревочке не виться..., то можно полагать, что, раскрывая причины воровства на другом предприятии, в другом коллективе, рабочие с большой долей вероятности будут исходить из того, как бы они сами повели себя в аналогичных условиях, т.е. припишут объектам рассказа свои собственные мотивы поведения. А поручение помочь новичку в работе покажет, какие мотивы поведения, индивидуалистические или коллективистические характерны для данной личности.

Трудно переоценить умение выявить мотивы поведения, "читать" другого человека, подчиненного или начальника. Ведь от точности восприятия партнера зависит успех совместной деятельности. Но человеку очень сложно выявить черты характера, особенности поведения другой личности, если он плохо знает самого себя, свои сильные и слабые стороны, особенности поведения в конфликтных ситуациях. Понять достаточно точно внутренний мир другого человека можно, только опираясь на собственные индивидуально-психические особенности, адекватно оценивая свое психическое состояние, хорошо зная свойства собственной личности.

С легкой руки многих писателей начальники отделов кадров, многие руководители считают, что высокий лоб говорит об уме человека, квадратный подбородок -о воле, пухлые губы - о высокой сексуальности, прищуренные глаза - о хитрости и т.п.

Эльдар Рязанов рассказывает, что позаимствовал у итальянской кинофирмы альбом с фотографиями актеров. Выбрал в этом альбоме актера с открытым, красивым, честным лицом, как кандидатуру на роль доброго доктора. Сообщил фирме, что "внешне актер годится". Через несколько дней пришел ответ из Италии, в котором сообщалось, что актер сниматься не может, так как посажен в тюрьму. "А у артиста было такое благородное и выразительное лицо", - сокрушался режиссер.

В одном из последних романов Юлиан Семенов писал, что Гиммлер имел скошенный подбородок, как каждый безвольный человек. Но это серьезная ошибка. По чертам лица человека или по его фигуре сказать что-либо о нем нельзя. При квадратном подбородке можно быть безвольным, а при скошенном - волевым. А вот по динамике лица - можно, хотя это и непросто.

С помощью интуиции, воображения опытный руководитель по малейшим нюансам, мимике фиксирует настроение, отношение к работе, самочувствие, причину грубости подчиненного (сознательно он испортил настроение старшему или это произошло случайно, без злого умысла) и т.п.

Все руководители, характеризуя подчиненных, делают упор на те стороны личности, которые особенно важны для успешной работы. При первой встрече воспринимают чисто внешний облик подчиненного. В этих случаях правильность оценки невелика. Только очень немногие руководители воспринимают преимущественно психические качества оцениваемых людей, и, если при этом не происходит абсолютизации тех или иных черт, перцепция становится совершенной. Однако и тут встречаются ошибки. Так, привлекательные внешне и вежливые рабочие чаще становятся любимчиками руководителей, непривлекательные - наоборот.

Привлекательность - не единственная причина близости. Американский психолог привел на лекцию в институт босого человека в кожаном мешке с прорезями для глаз и рта. Неизвестный слушал лекции в течение полугода. Причем в разговоры ни с кем не вступал, в общественных мероприятиях не участвовал, и, тем не менее, настороженно-неприязненное отношение к нему постепенно сглаживалось, становилось все более добрым. Когда люди привыкают к человеку, они лучше контактируют с ним, закрывают глаза на многие его недостатки.

В возникновении симпатии немалую роль играют интересы и увлечения людей. Руководитель может теплее, чем к другим относиться к сыну друзей, к шахматисту (если сам увлекается этой игрой), к имеющему хороший голос, если сам поет и т.п. Такой подход к человеку, когда при общем благоприятном впечатлении подчиненному приписываются только положительные качества, а при неблагоприятном впечатлении - только отрицательные в психологии носит название "эффект ореола". Он может серьезно подвести руководителя. Близки к "ореолу" эффекты новизны и первичности. При восприятии хорошо знакомого рабочего для руководителя большую роль играет последняя информация о нем. А предыдущая информация, нередко более значимая, игнорируется, При восприятии же незнакомого человека большее впечатление оказывает ранее полученная информация о нем.

Подобные стереотипы приводят к предубеждениям, когда на основе ограниченных сведений или прошлого опыта создается неверное впечатление о человеке. А ведь неправильная оценка подчиненного, привычка, найдя удачный способ решения задач данного типа, использовать его всегда, даже если он очевидно не годится, отрицательно сказывается на перцептивном общении, на контактах с подчиненными. Предубеждение к личности, когда ей и ее поведению дается субъективно искаженная, односторонняя оценка, ведет к неправильному выбору методов и приемов воздействия, осложняет отношения с отдельными подчиненными и коллективом. Этика руководителя осуждает также избирательное отношение к подчиненным. Настоящий управляющий уважительно, с интересом и любовью относится к каждому члену коллектива, даже если тот доставляет немало хлопот и огорчений.

Однако не только подчиненные страдают от предубеждений руководителей. Начальники, в свою очередь, нередко сталкиваются со своеобразным отношением к ним подчиненных. Людям свойственно предвзятое отношение к новому руководителю, к изменениям в трудовом процессе, в быту, в распорядке дня; они не терпят низкой оценки труда. Зная это, опытные руководители тщательно готовятся к первой встрече с коллективами, в которых будут работать. Очень важно при первой встрече показать себя с сильнейшей стороны. С этой целью один руководитель может продемонстрировать образец работы на станке или починить сложный прибор, другой - увлечь слушателей рассказом о перспективах развития подразделения или предприятия, третий - удивить тем, что запомнил всех своих подчиненных с первого раза и т.п. В первые дни не следует что-либо менять в жизни уже сложившегося коллектива. Сначала целесообразно изучить эту жизнь, присмотреться к сотрудникам. Когда же наступит время перемен, необходимо, не дожидаясь недовольства, объяснить пользу каждой из них или хотя бы, чем эта перемена вызвана. Особенно сильно у людей предубеждение к низкой оценке их труда, к критике старшего. Отсюда необходимость вначале отметить успехи критикуемого в чем-либо, положительные черты его характера, развитые способности. В дальнейшем следует не оставлять непонятным, растолковывать каждое, могущее быть непонятым замечание, тщательно аргументировать каждое замечание, упрек, например, за низкое качество продукции.

Заканчивается разговор о недостатках доброжелательно. Руководитель высказывает убеждение, что перечисленные недостатки будут устранены и желает успехов подчиненному.

Необходимое условие успешного общения - терпимое отношение к слабостям коллег и подчиненных, если, конечно, эти слабости не мешают общему делу или если человек не может от них избавиться, например, от заикания. В каждом коллективе подчиненные и начальники разного возраста, с разными привычками, характером, с неодинаковым жизненным опытом. Нет никакой необходимости подгонять всех под единый шаблон. Тем более недопустимы насмешки над кем-либо. Они вызывают неприязнь к острословам и к руководителю, если он допущенные колкости не пресекает, мешают формированию подлинно товарищеских отношений в подразделении, на предприятии. В связи с этим вспоминается тонкое замечание немецкого писателя Г. Лихтенбер-га: "Отыскивать маленькие недостатки - издавна свойство умов, которые мало или вовсе не возвышались над посредственностью" (цит. по Омаров А.М. Управление: Искусство общения. - М., 1983.-С. 110).

Конечно, управлять коллективом, члены которого как две капли воды были бы похожи друг не друга, значительно легче. Но таких коллективов нет. Да и морального удовлетворения от такого руководства получить нельзя. Скучно стало бы жить на свете, если бы все люди были бы одинаковыми. Желание понять подчиненного, разумная терпимость к нему - мощное средство для формирования доброжелательного общения.

Но здесь нельзя впадать в крайность и закрывать глаза на кажущиеся поначалу незначительными проступки подчиненных, мешающие нормальной работе и на те, что он может исправить - отсутствие пунктуальности, бестактность в разговоре со старшим, невыполнение поручения-просьбы и т.п. - в искренней надежде, что рабочие, благодаря дружеским отношениям с начальником, не допустят более серьезных нарушений. Это мнение -глубокое заблуждение. Большое число нарушений дисциплины, отсутствие порядка позволяет уверенно сказать: они произошли потому, что раньше не пресекались "несерьезные" проступки-Низкая требовательность неизбежно ведет к нарушениям дисциплины, а также межличностных контактов "начальник - подчиненный". Контакты нарушаются и тогда, когда старший не может объективно оценить подчиненного и правильно вести себя в случаях нарушения дисциплины.

Так, добиваясь порядка и организованности, далеко не всегда следует применять жесткие меры. Поддерживая добрые отношения с подчиненными, иногда целесообразно "включиться" в их проделку, чтобы безболезненно разрешить сложившуюся ситуацию. К сожалению, там, где старшему надо улыбнуться, использовать шутку и тем самым предотвратить неприятные последствия нарушений дисциплины, устраиваются проработки, читается мораль, объявляется наказание. Происходит это из-за незнания психологии общения. Необходимо не растеряться в трудный момент, не пойти на поводу у подчиненных - они часто того и ждут, а остроумно использовать создавшееся положение, противопоставив нарушению порядка педагогическое мастерство и эрудицию.

Нельзя забывать, что подчиненного нельзя принудить "быть хорошим". Хорошим он может сделаться только сам. Взрослый человек не способен к творческой работе, к большим нагрузкам, к строгому соблюдению установленного порядка под нажимом, давлением. Пробудить у него желание с интересом и любовью относиться к работе, самовоспитанию - долг настоящего руководителя. И существенно помочь в этом может правильное общение.

Такое общение предусматривает умение воздействовать на подчиненных шуткой, способность заинтересовать и отвлечь нарушителей порядка, но не использовать раздражительный тон, чтение морали, непрерывные упреки. У каждого из нас сотни недостатков. Если все время перевоспитывать окружающих, времени ни на что больше не останется. Выход прост: надо приучить себя рассматривать молчаливость или разговорчивость, суровость или смешливость как объективные особенности человека, такие же неизменные, как цвет волос, глаз, кожи. Конечно, при этом нельзя терять принципиальность, становиться терпимым ко злу.

Учет отношения к себе подчиненных, объективная самооценка, умение оценивать людей по достоинству, безошибочно выявляя мотивы их поведения, точный анализ разнообразных ситуаций и причастных к ним работников - неотъемлемая составляющая правильного перцептивного общения, важнейшие слагаемые деятельности руководителя-мастера.