О типичных проблемах российских управленцев, о главной качестве русского менеджера XXI века рассуждает консультант по управлению, директор компании "Процесс Консалтинг" Алексей Кузьмин

Проблемные ситуации, с которыми сталкивается руководитель, сильно зависят от стадии развития, на которой находится организация. И для каждой стадии действительно существуют типичные проблемные ситуации. Дело в том, что вместе с ростом организации должен расти уровень управленческой квалификации тех, кто ее создал, иначе у фирмы будут возникать серьезные проблемы. Так как все мы люди, мы часто склонны реагировать на "болезни роста" организации сходным образом, хотя и не всегда оптимально. Поэтому управленцы сталкиваются с типичными проблемами. Именно о таких проблемах я бы хотел сказать.

1. МЕНЕДЖЕР ИЛИ СОБСТВЕННИК?

Возьмем всем нам знакомую ситуацию, когда человек, создавший компанию, не почивает на лаврах, наведываясь изредка на чай или с ревизией, а продолжает плодотворно трудиться в им же созданной структуре в качестве директора, президента и т.п. Как правило, ситуация начинается классически: создается небольшая компания, часто друзьями, родственниками или близкими знакомыми. Естественно, все эти люди с самого начала являются собственниками, наверняка еще и прибыль поровну делят. И вот начинается работа, фирма растет. Через некоторое время оказывается, что в ней уже не три человека, а, скажем, тридцать. Эти тридцать, точнее двадцать семь, пришедших в процессе формирования, не совсем понимают, кто и как управляет компанией - ведь в ней три "головы", и каждая требует абсолютного подчинения. Совсем не обязательно, что такое положение вещей приведет к открытому конфликту. Особенно, если каждый собственник ведет себя правильно. Но потенциально ситуация опасная. Ведь в самом менеджере поселяются две ипостаси: я - собственник и я -сотрудник компании, и часто эти ипостаси вступают в противоречие. С одной стороны, я собственник, а, стало быть, могу в своей организации все. Теоретически, я могу подойти к любому сотруднику и сказать: "Я собственник, и я говорю тебе, что это ты делаешь неправильно!" Но, с другой стороны, если я сотрудник компании, то, как и другие работники, должен соблюдать установленные на фирме правила. Перед менеджером появляется огромный соблазн постоянно менять позицию, выбирая ипостась, выгодную "здесь и сейчас". К чему это может привести - особенно заметно на примере совещания. Положим, директор и два зама -все собственники. Директор принимает решение. "А почему это ты такое решение принимаешь? - возражают замы. - Мы ведь все здесь собственники! Давай голосовать!" Тем самым директору блокируют возможность реального управления компанией. Чтобы предотвратить подобные ситуации, необходимо ввести правила игры, определенным образом построить отношения между собственниками, выделить функцию исполнительного управления. Сложная задача как с психологической точки зрения, так и с точки зрения технологии.

2. ХОРОШИЙ МЕНЕДЖЕР ДЕЛАЕТ РАБОТУ РУКАМИ ДРУГИХ

Другая проблема, с которой однажды сталкивается любая успешно развивающаяся компания-необходимость введения технологий, структурирование, упорядочение деятельности. Это вообще сложная задача, но для российских компаний здесь есть своя специфика. Ведь внедрение технологий требует их соблюдения, а значит, работы по правилам, что для русского человека далеко не просто. В эти моменты руководитель чувствует, что организацию становится трудно контролировать. Раньше все было ясно: повернул направо - поехала направо. А здесь поворачиваешь направо, а она по-прежнему едет влево. Эта проблема не сможет разрешиться до тех пор, пока деятельность компании не будет технологизирована, а сам менеджер не откажется от части работы, научившись делать ее руками других и получать от этого удовольствие. Банальная истина. Но когда дело доходит до тебя лично, оказывается, все не так просто. Тем более, что в основном бизнесом у нас сегодня заняты "люди, которые сделали себя сами". Такой человек в бизнесе, кроме всего прочего, себя реализует, и успешность работы для него - ощутимый фактор личностного роста.

И тем не менее без технологий производства и управления сохранять качество и грамотно вести бизнес руководителю становится все труднее. Работники постоянно попадают в повторяющиеся ситуации - телефонный звонок, приход клиента, проведение совещания, поставка оборудования и т.п. Все это - стандартные ситуации. Если под каждую из них не выработаны стандартные правила поведения компании (ну, скажем, как надо встречать клиента или как надо отвечать на телефонный звонок), каждый раз задача становится творческой. При этом, проявляя творчество, сотрудники могут не всегда решать задачу оптимально. Это значит, менеджер будет вынужден постоянно следить за исполнением базовых операций и тратить на них дикое количество времени. В какой-то момент это становится просто нереальным, потому что слишком много всего происходит вокруг, чтобы все контролировать одинаково хорошо.

3. НЕПОПУЛЯРНЫЕ РЕШЕНИЯ

Еще одна типичная проблема руководителя - необходимость принимать непопулярные решения. Человек, ответственный за судьбу предприятия, должен принимать решение, исходя из интересов предприятия. Для этого его нанимают. И хотя он, разумеется, заинтересован в соблюдении непосредственных интересов людей, в этой роли он не может нравиться всем, не может быть хорошим для всех или быть абсолютно правым. Руководитель вынужден будет делать что-то в ущерб конкретным людям ради блага своей организации. Этот момент очень важен для становления менеджера ... и сложен. Если руководитель не понимает этого, для предприятия последствия будут весьма плачевными.

Пример. Крупное промышленное предприятие кормит небольшой город. Директор предприятия родился здесь же, все его хорошо знают ... такой всенародно выбранный директор. Люди очень хорошо к нему относятся

- поддержка у него, наверное, как у Лужкова - 98%. Так вот, этот директор набрал на предприятие команду грамотных управленцев

- из других городов перетащил, из Москвы перспективой заманил, зарплатой, своей харизмой и т.д. Вдруг предприятие входит в период жесточайшего кризиса. Команда говорит директору: "Сейчас

у нас две тысячи сотрудников. Если половину убрать и сократить производство, а тем, кого оставить, урезать зарплату - предприятие выживет". Они из чего исходят? Из того, чтобы сохранить предприятие. А директор отвечает: "Я вырос в этом городе и не смогу пройти по улице после того, как уволю тысячу человек. Мне людям в глаза будет стыдно смотреть". Команда понимает одно -если не пойти на крайние меры, предприятие спасти невозможно. В этой ситуации ребята ушли, предприятие вошло в стагнацию. И немалую роль в этом сыграла внутренняя неспособность руководителя принять непопулярное решение и уверенность, что это решение понизит его в глазах жителей города,

Между прочим, осознание причин непопулярных мер подчиненными может помочь повысить лояльность сотрудников и помочь им согласиться с заведомо непопулярным решением. Так, еще задолго до кризиса, наш клиент, компания "Cadbury-Pocсия" провела для всех без исключения сотрудников семинар по "осознанию сущности бизнеса". "Если люди знают, что вместе делают бизнес, понимают, в каком процессе они находятся, им легче будет принять непопулярное решение" - таково было мнение руководства компании. Эта позиция мне кажется очень перспективной.

Несмотря на необходимость принимать разные решения, психологически переступить эту черту руководителю непросто. За Этим стоит сложный психологический процесс, который внешне выглядит как ожесточение человека. Многие рассказывают:

"Нас друзья начинают просто пугаться!" или "Если меня человек на работе застает, а у меня внутри включен режим работы как менеджера, он на меня обижается, как я с ним разговариваю: что с тобой случилось? Что-то не в порядке?". У менеджера, работающего на благо организации, включается защита, "психологическая мускулатура", если хотите, которая позволяет ему четко выдерживать свою линию. И, безусловно, только человек, прошедший через это, может быть успешным руководителем. Думаю, это определенный путь. Если человек его выбирает, то рано или поздно приходит к определенным для себя выводам. Однако этот путь приемлем не для всех. Есть люди, все существо которых противится тому, чтобы принимать непопулярные решения. Я думаю, здесь большую роль играет психологический фактор - есть люди, которым очень плохо, если их не любят, а руководитель на это обречен. Что происходит с руководителями, которые не переступили "черту"? Примерно следующее: три предпринимателя вместе начали дело, стали двигаться, под ними начала расти организация. В определенный момент двое говорят: "А вот третий-то у нас, он уже на этот уровень "не тянет" - не хочет и не может. Надо сделать так, чтобы он остался на нынешнем уровне полномочий, но выше его брать нельзя, потому что это будет для него искусственно".

4. ТВОРЧЕСТВО И ТЕХНОЛОГИЯ

Все перечисленные выше примеры являются профессиональными проблемами самих руководителей. Можно даже сказать, что решить их на личном уровне достаточно, чтобы проблема исчезла. Но есть проблемы, устранить которые можно лишь изменив организацию в целом. Я имею в виду традиционное для России пренебрежение к следованию правилам и склонность к творчеству там, где было бы вполне достаточно технологии. Это у нас везде, начиная с пристегивания автомобильных ремней. У нас ведь набрасывают ремни, не пристегивая их. Попробуй, объясни иностранцу, зачем набрасывать ремень! "Почему? Ведь еще 2 сантиметра и он будет работать!" Нет. Или, скажем, инструкции по эксплуатации бытовой техники. Если у нас человек покупает холодильник, он вынимает из него какие-то клеммы, втыкает в сеть и только потом начинает читать инструкцию.

На Западе - ровно наоборот. Иностранец прочтет инструкцию к холодильнику, и если там будет написано, что надо вызвать мастера из конкретного города, он это сделает. Западная система очень сложная, но сделана она под человека, поэтому правила соблюдать выгодно. Следование правилам является ценностью и социально одобряемо. И поскольку люди соблюдают правила, система воспроизводится сама собой. В России системы нет (ведь если все правила просто сложить вместе, системы не получится). И если мы представим себе человека, живущего по правилам в России, то есть соблюдающего абсолютно все наши правила (от правил дорожного движения до законов), наверное, даже если этот человек выживет, ему будет очень-очень плохо.

Все это, безусловно, относится и к соблюдению правил на работе. Возьмем элементарный пример - ответ по телефону. Многих у нас тренировали, что, снимая трубку, надо отвечать одной и той же фразой и обязательно улыбаясь. При этом очень важно растягивать уголки рта, чтобы звук шел определенным образом. Но это вызывает сумасшедшее сопротивление у человека, который впервые знакомится с бизнес-культурой: "Что я вам, робот, что ли? Почему я должен все время улыбаться, если мне не радостно, и одно и то же долдонить!" Я беру самый простой случай, а ведь бывают куда более сложные, с более сложными технологиями - обслуживание клиентов, решение технологических и управленческих задач, когда люди не соблюдают правила и "срезают углы" - где-то недолили, где-то перекипятили, и получилось совсем другое лекарство.

Но, с другой стороны, за счет отсутствия стабильной, предсказуемой среды у русских людей очень высокий креативный (творческий) потенциал. Я думаю, это потому, что для того, чтобы здесь выжить, все время надо принимать нетрадиционные решения. Каждый день. Шесть правительств за полгода, постоянно новые законы - само собой, творчество на каждом шагу. И посмотрите, мне кажется, это

очень показательно. Недавно в Гарварде провели исследование и оказалось, что среди главных качеств менеджера XXI века у них на первом месте стоит способность к творчеству! В конце концов, слабые стороны являются продолжением сильных, и это неслучайно. Американцы живут в мире, где соблюдаются правила, где все достаточно стабильно и прогнозируемо. Способность выходить за привычные рамки, принимать нетрадиционные решения там редкость. Поэтому эти качества выходят на первый план, и время требует, чтобы в американском бизнесе появлялись именно такие люди.

Хотя для России такой список никто не делал, могу предположить, что среди качеств российского менеджера XXI века на одном из первых мест будет стоять способность выстраивать стабильные социотехнические системы (организации), которые будут работать по правилам и воспроизводить себя сами. Я думаю так, потому что способность к творчеству у нас есть, а вот ее противоположности - склонности к технологизированию - не хватает. Мне кажется, что для российских организаций сейчас крайне необходимо развитие внутриорганизацион-ного правосознания. В этом смысле задачей менеджера XXI века станет контроль за соблюдением правил (технологий, процедур и т.п.) и участие в решении нетрадиционных задач, когда решение выходит за рамки стандарта. Очень многие российские организации, с которыми мы работали, стараются внедрять у себя эту систему. Особенно такая система важна для предприятий, когда они находятся в стадии роста и стремятся повысить производительность без потери в качестве. Недаром мы постоянно шутим, что у нас могут сделать одну очень хорошую вещь, автомобиль например, но когда их надо сделать 100.000 -500.000, то одинаково хорошо не получается - не выдерживается качество. Я считаю, что это преодолимо с помощью технологий.

Первое высшее - Московский станкоинструментольный институт. Второе - факультет психологии МГУ. Курсы внутренних консультантов по оргразвитию General Motors (Америка, 1991). 1993г. - вторая стажировка по управлению консалтинговой структурой. Директор компании "Process Consulting" с 1992 года. Сегодня его компания оказывает помощь по вопросам организационного развития, проводит внутренние тренинги и консультационные семинары, работает в сфере диагностики хода выполнения и результатов проектов для программ технической помощи. Среди клиентов: завод "МИКРОН", корпорация "ЗОСТРО", Сибирский центр поддержки общественных инициатив, IREX-Россия, "Ег lesson-Россия", Американское агентство международного развития и др.