Если хотите скачать teamviewer, то скачайте teamviewer 10 - это лучшая версия программы.
МИССИЯ ПРОФЕССИОНАЛА
(Работник в роли философа. Рассуждение консультанта по созданию индивидуальной профессиональной миссии)

С. СЕДУН

По объявлению о тренинге, предлагающему "осознать свои подлинные жизненные и профессиональные цели, поработать над препятствиями, которые мешают заняться любимым делом", раздается очередной звонок. Еще один работник не видит смысла, который повел бы его к сверкающим профессиональным высотам. Как правило, мои собеседники имеют хороший опыт работы, получили по 2 высших образования и делают удачную карьеру в российской или западной компании. Внешне они выглядят весьма успешными и целеустремленными. И тем не менее именно они готовы заплатить свои "кровью и потом заработанные" за тренинг, дающий глубоко личную мотивацию к нынешней работе и работе вообще! И говорят они не о зарплате или пакете компенсаций (с этим у многих как раз проблем нет), а о социальном и философском обосновании своей работы - о миссии.


МОЕ ЛИЧНОЕ ДЕЛО

Большинство моих клиентов убеждены, что без собственной миссии невозможно успешно и эффективно работать, чувствовать удовлетворение, когда что-то по работе удается, расти в профессиональном и карьерном плане, правильно выбирать следующее место работы. Но вот что странно - эти люди безуспешно пытаются сформулировать миссию самостоятельно в течение многих лет. За время проведения тренинга, с каждым звонком, для меня становится все более очевидным, что миссия и мотивация к работе давно уже являются обязанностью и персональной головной болью самого человека. Каждый из пришедших на тренинг воспринимает миссию как свою профессиональную "святая святых" и не считает, что организация вообще может повлиять на их миссию. Внутреннее воодушевление, вера в свою миссию стали товаром, который работник продает, а работодатель покупает вместе с опытом и квалификацией. Для них миссия - товар, который приходит и уходит вместе с работником, гарантия уверенности в себе, ответственности и профессионализма. Никто из моих клиентов ни разу не обмолвился о существующей в компании миссии и ее роли в собственной деятельности, тем более не опирался на нее в своих поисках. Почему-то мои собеседники не воспринимают корпоративную миссию всерьез, но зато очень обеспокоены отсутствием миссии собственной деятельности и своей неспособностью ее найти. Почему?

КОМУ НЕ ПОДХОДИТ КОРПОРАТИВНАЯ МИССИЯ?

Создавая корпоративную миссию, мы уверены, что она не только обоснует (с социальной точки зрения) существование нашей организации, но и поможет работникам поверить, что их деятельность имеет благородную цель, полезна для общества и, быть может, для вселенной в целом. Однако помним ли мы при этом, что абсолютное большинство людей коллективная польза не интересует вообще или по крайней мере до тех пор, пока не удовлетворены их собственные, быть может и весьма высокого уровня,потребности? Не получая от деятельности удовлетворения и самореализации, развития своих интеллектуальных способностей, не зарабатывая достаточно, чтобы решить проблемы своей семьи или внешнего вида, эти люди приходят в компанию от безысходности, с сожалением продавая свою волю и энергию. Это относится к огромной части наших работников - к обывателю, которого по большому счету абстрактное "благо для всех" не мотивирует с самого начала или на основании "ближайшего исторического опыта". Безусловно, способные, но не склонные к философствованию, такие люди приходят на тренинг со словами: "Увы, сначала только деньги, а потом все остальное". Для большинства из них является открытием, что их жизненный опыт, желание бороться с личными проблемами и развивать важные для себя человеческие качества реально помогают карьере и могут высоко оплачиваться!

Абстрактное "благо для ысех" мотивирует не более 10% персонала - остальных мотивирует исключительно их личное благо.

Что касается оставшихся 10% "космополитов", которые спосрб-ны сознательно трудиться на общее благо - никто не даст гарантии, что их представление о коллективном благе согласуется с тем, чему решила посвятить свою деятельность компания. Ведь эти люди могут представлять глобальную общественную пользу совсем не в тех категориях, что наша организация, или, точнее, непосредственные авторы миссии. Много раз мне приходилось слышать от работников выступления о неблагополучной экологии, грубости и безответственности, войнах, бескультурии и т.д. как об основных, волнующих их в жизни проблемах. И как ни странно (хотя, впрочем, не странно), эти люди работали в самых вредных для экологии компаниях, на работах, которые мы привыкли ассоциировать с грубостью, безответственностью, прямой агрессией, отсутствием культуры и т.п. То же самое можно сказать о тяге к гибкости и бескорыстию, духовности и пренебрежению к материальным благам среди лиц творческих профессий, к терпимости и организованности среди менеджеров, об увлечении восточной философией в среде аналитиков, словом, о ситуациях, когда правильно построенные жизненная установка и профессиональная миссия оказывались в кажущемся конфликте с целями организации. Думаю, в свете сказанного выше, подобрать человека, выработавшего свою философскую миссию вообще, да еще и подходящую компании - это объективно редкая удача.

Таким образом, корпоративная миссия по-настоящему не мотивирует ни обывателей, ни тем более людей, ищущих миссию самостоятельно. А это означает, что, создавая миссию компании, мы не решаем проблемы мотивации каждого конкретного работника. На вопрос, как влияет на мотивацию работников корпоративная миссия, мы разводим руками, а личная миссия работников внутри организации ограничивается способами непосредственного прокорма и без того способной себя прокормить семьи.

"Космополиты", которых стимулирует к работе общее благо, могут понимать это "благо" совсем не в тех категориях, что их родная компания.

МЫ В ОТВЕТЕ ЗА ТЕХ, КОГО ПРИРУЧИЛИ

Даже если предположить, что корпоративная миссия пробудила энтузиазм в отдельно взятом работнике, возникает масса вопросов, как он мог бы эту миссию реализовать в России. Положим, человек переходит из компании в компанию, и в обеих есть своя миссия. В этом случае работнику приходится менять собственную миссию или... переходить к конкурентам! При этом раз от разу миссия компании все больше отстраняется от человека - перестает быть для него чем-то личным, становится фактором, зависимым от обстоятельств. Нарушается единство миссии с профессиональным ростом: как секретарю перейти от миссии "сделать мир чище" к миссии "помогать людям надолго запечатлевать лица своих близких и лучшие моменты своей жизни"? С другой стороны, что будет происходить с мотивацией человека, если он переходит из компании, где миссия есть, в компанию, где о ней и не задумываются?

Как бы мы не смотрели на проблему индивидуальной мотивации в целом, резкие катаклизмы на рынке труда, смешение компаний "с миссией" и "без миссии" долго еще будут проблемой весьма актуальной для России и Москвы, в частности. А куда мы денем такую в условиях России неизбежную проблему, как то - выполняет программист (компании по производству стирального порошка) свою миссию или нет, зависит от разгильдяев-упаковщиков и отдела доставки, на которых он влиять не может по определению? Мне, например, это напоминает стратегию: "за побег одного расстреливаем каждого пятого". Но ведь мы, в данном случае, говорим уже не об ответственности отдельных работников, а о недостатках организации работы компании в целом!

ОЧЕНЬ ПО-РУССКИ!

Конечно, индивидуальная миссия действует на мотивацию куда эффективнее, - скажете вы. Но внутри организации предоставить каждому индивидуальную миссию невозможно, по крайней мере очень уж накладно. Что касается внешнего окружения компании, то, по выражению главного российского авторитета в вопросах профо-риентации, профессора Климова, "служб, ориентированных на развитие человека как делателя чего-то полезного" у нас до обидного мало. Катастрофически не хватает информации об услугах служб про-фориентации и психологического консультирования, о тренингах личностного роста и семинарах по технологии карьеры. Решением этой " комплексной, междисциплинарной проблемы" у нас, к сожалению, занимаются очень и очень немногие. Так что, пожалуй, НД менеджеру не стоит забивать себе этим голову - пусть с этим разбираются человек и государство. А компании лучше уж сразу к коллективному мотивированию - оно подешевле. К тому же в Америке корпоративная миссия работает и в Европе работает! В самом деле, почему в Америке и Европе она работает, а у нас вдруг не будет?

Если человек вынужден менять миссию при каждой смене работы, значимость миссии и ее влияние на мотивацию снижаются.

Быть может, потому, что Запад (при всей его горячо любимой философии мелких лавочников) лучше нас усвоил правило: "Благо общества составляет благо каждого отдельного человека".

Поэтому перед тем, как на Западе появилось само понятие корпоративной миссии, там выросла самостоятельно обеспечивающая себя клиентами инфраструктура психологических контор, лекций и индивидуальных консультаций, ориентированная на отдельного человека, его достижения, его мотивацию, его философию и психологию.

Общее - значит ничье.

В России такой инфраструктуры до сих пор нет, а корпоративная миссия уже в моде. Согласитесь, компенсировать недостаток личного благополучия и заинтересованности коллективной - это очень по-русски. Коллективные решения, ответственность за которые смыкается где-то на уровне генерального директора или господа бога, или консультанта по управлению, философия "пусть мне будет плохо, зато потом всем хорошо (меня, правда, тогда уже не будет) (читай в компании)" - все это мотивационный уклад, в течение веков удачно приживающийся на российской почве. Подражая Западу, мы стремимся создать корпоративную миссию, которая побудит каждого заботиться о благе всех, в надежде, что каждый сам позаботится о собственном благе и собственной мотивации, которую, кстати, изобретет сам (без психолога или другого специалиста), или она свалится на него с неба. А если ему это не удастся, то коллективная миссия будет на него воздействовать все равно и... компенсирует недостаток индивидуальной вовлеченности! Все это очень по-русски!

Разрушительный эффект подобного способа мотивирования мы видим сейчас, спустя несколько поколений (людей, а может, работников?). Плавный эффект позитивной индивидуальной мотивации мы наблюдаем в творениях великих людей и их потомков на протяжении веков.

ПЧЕЛКИ, ДЕТАЛЬКИ, ЦИФЕРКИ ...

И все-таки организация способна повлиять на миссию работника, если сконцентрирует свое внимание на эффекте его непосредственной деятельности. И превратит этот эффект в его миссию в мире и в организации.

Чтобы поверить, что такая миссия окажется для работника эффективной, достаточно расспросить о смысле работы людей-Мастеров. Их ответы поразительно похожи один на другой, это ответы мудрецов. И еще они поражают необыкновенной включенностью в свою собственную, непосредственную деятельность, любовью к малейшей ее грани, простой, гармоничной увязкой этой деятельности с жизнью мира в целом. Пчелки, детальки, циферки - все это привлекает и умиляет их само по себе, но, главное, когда бухгалтер сводит баланс, пасечник достает мед, оратору удается убедить кого-то, а руководителю воплотить правильное решение -они чувствуют настоящее человеческое удовлетворение. Каждый раз на тренинге я убеждаюсь, что людям более всего важно видеть непосредственную пользу от их собственной работы, как в старину человек сам для себя подковывал лошадей, шил одежду, пек хлеб и т.п.

Пчелки, детальки, циферки - все это привлекает и умиляет Мастера само по себе.

Эффективность непосредственной деятельности приносит удовлетворение настоящему Мастеру своего дела. И пусть это будет грамотно составленный баланс, подобранные тютелька к тютельке бумажки или гениальная по своей свободе и простоте идея -что, как не эффективность этой, непосредственной деятельности работника, интересует компанию, на которую работает Мастер? И человеку, и руководству проще поверить в пользу деятельности, с которой работник сталкивается каждую минуту, чем в опосредованный результат, в котором деятельность одного человека практически не видна. Так уж сложилось, что работнику значительно проще поверить в Миссию -" я делаю людей добрее, встречая их и поднося им чашку кофе", чем в миссию - "поднося чашку кофе крупному клиенту, я способствую производству моющего средства, которое заставит блестеть квартиру новых русских, и мир от этого станет немного чище". Быть может, первая миссия звучит проще, а, может, затрагивает профессионально важные для человека понятия. Например, для социально-ориентированного по определению профессионального секретаря - такими понятиями служат забота, доброта и т.п. Особенно важна формулировка миссии в понятиях его непосредственной деятельности для людей, поддерживающих процесс работы - служб сервиса, ведь они вообще не имеют сколько-нибудь наглядного отношения к миссии компании. Мало того, попытки объединить их работу с миссией компании напрямую (чистый пол - чистые документы, чистая программа, чистые мысли) могут привести к перекосам в эффекте деятельности. Обслуживающий персонал и службы поддержки, психолог, секретарь и даже менеджер по работе с клиентами будут воспринимать миссию ближе, если она касается его личной или профессиональной миссии, чем миссии производящей компании. Врач сделает свою работу лучше, если будет чувствовать бодрость и здоровье сотрудников компании, а не то, сколько людей эти сотрудники отправили в июле на Кипр, программист -думать о том, что его программа работает без сбоев, а не о повышении показателей компании на бирже и т.п. В конце концов работа программиста в торговой компании вряд ли способствует осознанию своего соответствия корпоративной миссии (достижении сытости населения), не в пример тому, как если он будет ощущать себя единственным, может организовать потоки информации для множества нуждающихся в ней людей.

"Но не слишком ли это узко для каждого работника - циферки, листочки? - спросит гуманно ориентированный менеджер по персоналу. - Не теряется ли при этом глобальное, человеческое?" Мне кажется, это естественно, когда человек видит мир через призму своей деятельности. Это позволяет ему делать работу живой и вписывать ее в контекст мирового порядка. Миссия, основанная на деятельности, с которой человек сталкивается постоянно и которую, как профессионал, он может выполнять хорошо, объединяет вокруг себя образ жизни и ее смысл, хобби, представление о себе, моральные и душевные силы работника - словом, всю его личность. Можно сказать, что если ощущение себя как части целого и своей функции (именуемой гордо - вклад) заставляет человека чувствовать себя винтиком, то в своей работе - в единой деятельности, где ты - умелец, ты можешь чувствовать себя царем и богом. Это важно не только для ремесленных работ, но и прежде всего для работ, предполагающих личную целостность, где для эффективности работы важна уникальность личности изобретателей и творческих работников, ученых и специалистов ярко выраженных социальных профессий (психологов, консультантов, руководителей, ораторов и т.п.).

А МНОГО ЛЬ КОРОВА ДАЕТ МОЛОКА?

Миссия, основанная на непосредственной деятельности работника, удачно вписывается в функциональную структуру организации и начинает контролировать эффективность работника в соответствии с критериями эффективности, заложенными этой организацией. Для этого достаточно, чтобы миссиябыла сформулирована в терминах, основанных на представлении об эффективности профессиональной деятельности работника внутри организации. Например, в работе одного секретаря очень важна строгость, дисциплина и конфиденциальность, в работе другого - дружелюбие, открытость и общительность. Если найти связь между этими критериями и личной мотивацией работника (одна пострадала от кражи или террористов, вторая получает дома недостаточно ласки и понимания), секретарь будет стремиться к эффективности своей работы в организации, исходя из своего личного опыта! Таким образом, критерии эффективности могут варьироваться и задаваться самой организацией. Это, кстати, поможет профессиональному и карьерному росту работника и ограничит круг компаний, работа в которых подходит ему как профессионалу.

Второе достоинство миссии, основанной на деятельности работника - ее предсказуемость. Во-первых, она определяется орг-структурой и заранее продуманными критериями эффективности работы на данной позиции. Во-вторых, она заранее близка человеку, поскольку у большинства людей были причины, чтобы заняться именно этой работой. В-третьих, для типичных видов деятельности уже существуют более или менее стандартные миссии, которые человек мог усвоить в процессе образования.

Третье достоинство такой миссии - она действительно вселяет в работника веру и ответственность. Как профессионал человек ощущает непосредственную ответственность и веру в возможность исполнения миссии - ведь она соответствует его квалификации. Тем более что профессиональная миссия (в отличие от корпоративной)ориентирована на личную ответственность, а не на отсроченный результат, зависящий от не очень сознательных (особенно в России)сотрудников.

И, наконец, в-четвертых, миссия, основанная на деятельности, гарантирует ответственность тем, что человек в миссию (как и в свою работу) включен постоянно. В отличие от корпоративной миссии, о которой он, возможно, и вспоминает, когда выдалась свободная минутка между расчетом баланса и звонком по претензии.

Благодаря включенности в свою деятельность и миссию, человек мотивирован на приобретение и укрепление навыков, связанных с деятельностью, причем эти навыки не теряются при переходе с работы на работу.

С ЧЕГО НАЧАТЬ?

Можем ли мы, руководители, как-то повлиять на наличие профессиональной миссии у работника? Можем, если сконцентрируемся на способности компании предоставить работнику поле для его миссии в структуре реальных целей организации. Вероятно, менеджер по персоналу не может формировать индивидуальную миссию для каждого, но он может создать условия, когда она будет сформирована.

1. Самый простой вывод, который напрашивается - это создание дискуссионных групп об актуальной индивидуальной миссии среди работников со схожими чертами деятельности или критериев эффективности работы в организации.

2. Менеджер по персоналу может организовать беседы об индивидуальной миссии, включающие выступления о миссии или встречи с людьми - признанными мастерами распространенного в компании вида деятельности.

3. И, в-третьих, он может предотвращать основные проблемы, провоцирующие отсутствие миссии у работников.

РЕЗЮМЕ

На мой взгляд, увлечение корпоративной миссией без мер, по решению проблем миссии каждого работника - может привести к исторически доказавшему свою непригодность подходу к мотивации работников. Благодаря проведению встреч и фокус-групп, посвященных миссии отдельных видов деятельности внутри компании, организации встреч с мастерами своего дела, использованию простейших мотивационных упражнений, менеджер по персоналу может кое-что сделать для повышения мотивации и укрепления индивидуальной миссии работника. Это позволит ему выполнять свою работу максимально эффективно, быть лояльным к компании и профессионально совершенствоваться.
 
 

"Управление персоналом" ╪12 1999

Назад